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東渡取經，向著優秀智能制造進發（2023年隨明德研究院日本游學記）
一、來自高老師的邀請
2023年9月13日，深圳市明德創新企業成長研究院高彬老師發來信息，問我是否參加11月12-18日的日本深度學習課程。
高彬老師是我老鄉。我認識他是因為家里領導參加了明德研究院龍華3班的學習，他是班主任，曾經帶著龍華3班的同學到我公司交流過一回。他做筆記的能力一流，會議結束，筆記也出來了。后面又拉著我參加了龍華3班的幾次活動，印象良好。高老師熱情陽光、帥氣儒雅、熱愛運動、家庭幸福，我們很認可他。
2018年，我和聶總兩人一起參加了明德研究院德國工業4.0學習班，感觸很多。對德國工業4.0感興趣的朋友可以到我公眾號DOTHINKEY2006讀一讀《我所看到的德國和我所理解的工業4.0》。5年過去，尤其是疫情退去之后的2023年，中國的經濟并沒有恢復，反而大家覺得危機重重，內卷卷走了利潤一層又一層。加上所謂“日本失去的30年”，我們有必要花這個錢、花這個精力再去日本學習么？
高老師怎么肯放過給我升級的機會呢？！10月8日，高老師又來信息了，說這次欣旺達、杰普特、銳明、航盛等公司的高管也將參加，這既是向日本優秀企業學習的機會，也是國內優秀企業交流的機會。不容我推辭，他又熱情地要送李序蒙老師的書《大國創新》給我。2018年去德國，正是李序蒙老師指導學習的工業4.0，老師研究企業很深很專。10月11日，高老師帶著小杰老師到了我公司，交談甚歡。他把李老師的書鄭重交給我，笑容滿面、誠意滿滿地給我說日本之行的各種好處。我說我好好考慮一下。
公司事情很多，最終還是決定去。第一，越是卷的時候，越需要走出去，去開拓自己的視野，去開闊自己的認知，去認識我們沒見過的優秀。第二，越是忙的時候，越需要全新的思維，越需要避免無謂的瞎忙。
二、出國前預習
為了讓日本游學有一個好效果，明德研究院布置了作業：閱讀《改變世界的機器》。這本書研究了汽車產業的歷史，介紹了豐田精益生產模式。區別于純手工的汽車生產模式和福特的大批量生產模式，豐田精益生產模式既可以滿足多樣化的需求，又是零庫存；人與機器完美結合，叫自働化；與下游銷售渠道的信息暢通，與上游的共贏協作，獨樹一幟，改變世界。粗看了此書，對豐田有了全新的了解，但對日本之行能有多少收益，還是心存疑惑。估計李序蒙老師早就明白了我們的想法。中國民間這些年在各個宣傳報道上，基本上對日本否定的居多。歷史的罪孽不容辯駁，但如果日本企業有比咱們優秀的地方，咱們就應該去學習。為此，明德研究院特意安排李老師給我們上了視頻課。李老師告訴我們優衣庫的故事、無印良品的故事、7-Eleven的故事，結合日本當年跟中國目前面臨的3個相似點：人口老化、與美國高強度競爭引來重拳打壓、經濟減速，他就是告訴我們，日本很值得我們去。在過去的輿論上，日本失去的10年，日本失去的20年，日本失去的30年，但實際情況是，豐田2023年一家公司的純利，比所有中國車廠的純利加起來總和還要多。日本所謂失去的xx年，其實是日本產經學者的煙幕彈，是他們面對美國壓力、歐洲壓力的“韜光養晦”。中國目前的場景，日本早就經歷過了，那么日本這過去30多年來優秀企業面對壓力不斷突破的經驗，就特別值得咱們借鑒了。顧慮打消，將要進行的日本之行，就成了期待！
三、京都大學學習基恩士模式
11月13日，第一天的學習課程是在京都大學。到達京都大學，第一印象：小。校門太小，校園很小，校舍很老，但其地位可不小，據說是日本第二牛的大學。真是山不在高，有仙則名；水不在深，有龍則靈。延岡教授就在此任教。
第一堂課是延岡教授的《高附加值經營》，重點就是基恩士模式。老師說，B2C領域做得最好的是蘋果；B2B領域做得最好的是基恩士。兩者都呈現封閉和方案性特點。一般的公司都是呈現功能性（顯性）價值，而對意義性價值（隱性）價值認知太少。老師特別提到，創新不應該只是手段，而應該要體現在價值上。
老師說，成立于1974年的基恩士一直高速成長而且一直保持高利潤。基恩士沒有戰略。9個事業部，每一個事業部占一層樓，員工座位之間沒有隔板。市場、銷售、研發坐一起，方便高效溝通。研發人員經常跑客戶，有硬性指標；銷售人員（多數是技術出身）也會參與到研發過程。按我們私下的討論來理解，其實，每個事業部更像是作戰分隊。看似沒有戰略，其實每天都在針對選擇的目標執行作戰任務，每天都在執行戰略。這個戰略就是以客戶為中心，實時確立客戶所需要的有高附加值產品（毛利80%以上）的定義和研發。沒有難度、沒有高附加值的產品，寧愿不做或者中途廢棄。
延岡教授舉了基恩士開發一體式熒光顯微鏡教學場景的例子。傳統的操作，都是安排在暗室環境下使用顯微鏡。為了在暗室下面便于使用，多數廠家都是想辦法在按鍵上面加一點微光來便于操作。很明顯，這樣黑乎乎的環境里面是不方便教學互動的。基恩士研發人員充分了解到了場景和體驗要素，制作了一體式熒光顯微鏡，把暗室置于設備中，這樣即使在普通明亮的教室里面也能正常操作。基恩士開發的這種產品，解決了真正使用的痛點，是真正的以客戶使用為本的創新，具有獨特的高附加值價值。
延岡教授還舉了一個流量傳感器的例子。基恩士的流量傳感器，不需要把管道拆卸，只需要在管道旁邊裝一個他們研發的流量傳感器，讓用戶很容易就實現了流量測量。這樣的產品既不容易被仿制，且更便于用戶使用，少了很多使用方面的成本。延岡教授特別提醒，應該在推廣的時候，把由此造成的便利/價值以數字直觀地告知客戶。
基恩士的成功，我們中國企業能不能復制呢？會后李序蒙老師帶我們一起分析了一下。我說出了我的觀點，基恩士的模式確實有值得咱們學習的地方，那就是研發前的依托于大數據的產品定義。他們不會隨意根據一兩個客戶的要求就開始做產品，他們有強大的網絡來收集信息。依據他們有技術特質的銷售的毛細血管，源源不斷地把前線的細節化的需求形成大數據給到后方。后方依據大數據提取出共性來定義和開發產品。所以，盡管看起來是為某個行業定制，但他們的產品已經具有通用的特點，再依托他們強大的銷售網絡，很容易就銷售擴散。而我們目前的中小企業，沒有那么大的信息網絡和推廣網絡，是很難成功復制這種模式的。但基恩士市場銷售與技術開發的深度融合，我們應該要好好學習。我們的研發人員必須走到市場中去親自體驗、親自感受。只有走到客戶實際場景中，才可能開發出客戶深愛的、好用的產品。
這一堂課，我印象最深的還是“創新是結果，而不是手段”，創新的價值實現才是目的，創新的價值就體現在高附加值上。我想，這應該是我們這種技術性企業最應該明晰的。
同行的杰普特黃總提出了日本知識產權如何保護的問題。他的困惑是，自己創新出來的產品，當時國內還沒做出來，剛研發出來時可以賣60萬一臺，沒過多久就惡性競爭，白菜價10萬一臺。最后反思，創新的門檻還是不夠高，共性提取不夠好，銷售復制能力不夠快，導致競爭對手很容易跟上。這也說明，企業與企業的競爭，已經不是點的競爭，而是立體系統級的競爭。從方案的復雜性，到公司產品實現的能力和推廣復制的能力，都上升到了新的高度。卷，是過程。誰能勝出？是綜合能力強而不是單點能力強的公司。
第二堂課是德賀芳弘教授的《向成功的京都企業學習》。德賀芳弘教授給我們講解了京都的故事，說正在追中國電視劇《如懿傳》，問我們有沒有看，沒想到我們都沒看過。他說京都是參考長安的規劃設計，是傳統藝術之都，京都有1000年以上的企業4家，匯聚電子零件廠家如村田、羅姆、歐姆龍等。德賀芳弘教授講優秀的京都企業的特點：重視創新、全球導向、避免競爭策略、重視長壽、附近高校支持、傳統工藝、文化如佛教（京瓷利他文化）的影響。我們的同行企業是互相惡搞，日本的企業是盡量避免競爭。聽了之后，大家都很感慨，為什么咱們沒幾個百年老店，為什么那么喜歡卷。感慨歸感慨，估計回國后還是會堅持卷下去。
這堂課，印象最深的是第二曲線。以Nidec為例，在取得巨大成功時思考下一步。任何一個產業都有興衰的時候。在一個產業達到頂部時，京都的一些優秀企業已經開始一個新的產業。有備方無患，在時代此起彼伏的洪流中才能一直站立潮頭。反思一下自己，是不是在潮頭的時候，就開始飄了。。。
德賀芳弘教授顯然對歷史、文化非常感興趣，他給我們特別推薦京都名勝“三十三間堂”。于是我們在第二天改變行程，早早起來，參觀了建于公元1164年、至今有近900年歷史的三十三間堂，過去一看是日本一座寺廟宗教場所。脫鞋繞一圈（感覺日本都這樣），腳冷，我是速走。去塚喜集團的路上，田導特別給我們講了當時有一個和尚修行，但總是無法色戒。于是居然某天幡然“頓悟”，放下執念，索性不戒了，娶妻生子，真是放下色戒，立地成佛啊。后來日本多數和尚紛紛效仿。日本和尚不交稅，生娃之后，財產可以傳給子女，子女可以繼承僧侶身份，世世代代，千年企業多是這種為宗教服務的。我心里想，保守傳統的日本，和尚居然可以這么做，而百姓也欣然接受，可謂日本特色吧。這大大方方的，還是比那偷偷摸摸的好。
華為同學與德賀芳弘教授
四、到訪京都塚喜集團，學習傳承
11月14日早上，一行人到訪塚喜集團。我認為這是我精神層面收獲最大的行程。塚喜集團CEO塚本喜佐衛門（老先生說代代都叫這個名字，所以名字之后有加第幾代）親自給我們講解塚喜集團過去156年的主要經歷和經驗總結。中國有富不過三代的說法，但塚本先生說日本的百年企業很多，千年企業也有。我作為理工男，當然想知道為什么。雖然，我也重視孩子教育，但我知道，我并沒有多少東西真正傳承到了孩子那，更不用說百年企業了。
塚本先生生于1948年，今年75歲，給我們講起故事，生動有趣，表情豐富，有道具、有動作，一點都沒感覺到他是老人。在我們離開時，他硬是下樓到大廈一樓門前與我們一一握手告別。勤奮、好學、謙卑、友善的極高修養,讓我們意識到，這個百年企業枝繁葉茂156年的原因是根基深厚。
塚本先生總結塚喜集團曾經面臨困難的四大原因：大地震、政治動蕩引發的戰爭、經濟危機、全球疫情。塚喜家族成功應對了這156年來的各種危機，他是認為，危中有機，一體兩面，并在危機時主動承擔責任，積極應對社會問題，有點巴菲特那“別人恐懼時我貪婪，別人貪婪時我恐懼”的味道。塚本先生講這段“危中有機”的現場演示，我無法清晰描繪，如果有對傳承感興趣的，可以親臨現場，一定會一輩子難忘。他說日本近江商人很看重歷史，擅長從歷史中學習經營經驗。塚本先生給我們介紹了三分法這個成功克服歷史波瀾的秘訣：資產三分法、房產三分法。
塚本先生隨后介紹了“三方好”的經營理念。賣方好：企業對自己的責任；買方好：企業對客戶的責任；世間好：企業對社會的責任。在企業對自己的責任里面，特別提到適當平衡利潤，不過多依賴他人，不擁有過多的債務，以及自立、自律、自我負責（任何決定，都應該自己獨立做出并承擔后果）的溫和經營精神。在企業對客戶的責任里面，不僅僅是讓現在的客戶滿意，而最重要的是建立未來幾十年牢固的信任。我想想都惶恐。在企業對世間的責任里面，最重要是納稅和就業。他強調說，這是極其自然的社會責任。塚本說，必須超越工作，為社會做出貢獻。企業對世間的責任當然是員工創造的，日本企業一般是終身雇傭制，企業與員工有比較良好的關系。塚本先生的辦公室墻上，掛滿了公司功臣的照片。公司有別家制度，邀請退休干部對公司經營和發展進行支持和監督，百年之后他們可以進入公司的“功勛者之墓”，掃墓的日子，社長會帶著大家一起去。有的時候他們的子孫后代也會來公司參觀，瞻仰祖先工作奮斗之光。
塚本家族還善于從地域如近江、社會、歷史中學習，活用教訓。近江商人有“六心訓”石碑，信奉“積善之家必有余慶”，堅持“互讓與融合”、“儉約與早起”、“不貪圖享樂、不與無益的人交往”、“實現世間好，把為世間、為他人做貢獻作為自己的人生使命”。塚本說自己每天3點就起床！長期堅持！
以上更多的是理念，中國怎么會缺乏理念呢？日本很多東西，原本都是從中國傳過去的呀。塚本先生對“中國富不過三代”很不解，因為塚本家族能做到，因為日本有很多百年企業。所以，關鍵還是行勝于言，言傳身教，而且是整個家族的言傳身教。塚本先生說，他的祖母對他很嚴厲，經常在早上把他從溫暖的被窩里面揪出來早起，經常拉著他到“三代之鑒”圖面前，對他說，你要成為第三代流浪街頭嗎？他的母親負責教育、健康，教他善良。他的祖父很慈祥，他的父親很嚴格指導。一陰一陽之謂道，胡蘿卜和大棒，慈祥和嚴厲，一家人配合很好，所以，他得到了很好的傳承。他的孩子孫子們呢？家族學習會，誦經拜佛，拜祭家族祖先，兄弟學習會，集團干部和兄弟們的清晨學習會。培養下一代，從小抓起，長期堅持，他們是認認真真的。他們傳承更多的是精神和好習慣。我們呢？是不是這樣的情形：祖輩溺愛，父母或焦慮不知道怎么教或簡單粗暴大吼大叫，比較多的還是特別關心考試成績。我們能傳承什么？我們該傳承什么？我們該怎樣傳承？我陷入深深地思考。
三代之鑒圖
五、名古屋學習豐田精益生產
11月14日下午，從京都坐大巴來到名古屋豐田所在地。我們參觀了豐田技術展覽館，第一次知道豐田是織布機起家，而且現在依然還在做織布機。我在紀念館看到了豐田最早的自動織布機，也看到了2023年豐田最新的織布機。心想，中國什么時候能有這樣的展覽館。
李序蒙老師最關心的是豐田精益制造的流程和細節。我印象最深的2個，一個是豐田佐吉做織布機的動機，來自于他感受到媽媽織布的辛苦。一個是豐田佐吉1930年去世的時候，拉著兒子豐田喜一郎的手說：日本資源太少，你必須做好汽車。
朝鮮戰爭爆發前，日本經濟危機嚴重，豐田公司差點就掛掉了。豐田喜一郎急火攻心，不久就去世。他的兒子豐田章一郎臨危受命，是靠著特殊的手段才拉到了銀行的貸款。如何走出日本汽車的特色，豐田公司絞盡腦汁，安排人去福特學習，回來說，美國模式學不來。
馬列主義到了中國，只能是毛澤東思想。每個地方的資源不同，必須創建自己擅長的、又能符合時代潮流的模式。福特的大批量單一品種生產模式很大程度解決了那個時代汽車普及的問題，而豐田精益生產模式解決的是人們多樣化需求、銷售鏈（如4S店）庫存壓力以及自己庫存導致的資金周轉和風險問題。日本擅長什么呢？團隊/協作。多樣化需求要求產線能生產不同的產品，這就要求換線時間要快。庫存壓力要求減少福特那樣的庫存環節，要求提升良率，要求與銷售鏈及時信息互動，要求與上游供應鏈良性溝通和責任承擔。豐田精益生產模式就是當時市場需求與資源約束之間的最佳選擇。
11月15日上午，在豐田株式會社工作多年的松平康人先生給我們講課。他的課給我印象最深的，是“活性”（大概相當于我們的主觀能動性或者說積極性）和“自働化”。豐田精益生產模式，非常強調人的積極性、人與機器/空間等的高效組織。自働化，而不是自動化，就是這一思想（人的參與）的體現。松平康人先生說之前他有計步器，每天到現場，一般每天都是2萬步。現場現物，走動中解決問題。豐田發現問題，一定會問5個為什么，一定要找到真因。出了問題，表揚他，跟他一起去面對，去解決。厘定責任，有些是錢的問題，有些是技術的問題，有些是需要找上級領導尋求資源支持。領導力不僅僅是體現在對下屬，也體現在對上級尋求資源支持。豐田公司鼓勵大家多分享，說出來，寫出來。鼓勵員工參與發言。經常站立會議，頻率要高，會議要短，每個員工都要發言至少一次，會議有主持，不固定，輪流著來鍛煉。多鼓勵，不處罰，有問題都是干部的責任。重視培養人，重視培訓。
所以，豐田的文化，是注重打破層級，打破部門墻,領導身先士卒，員工積極參與的文化。松本康人先生自己每天提前1個小時到達現場，自己就是以身作則的模范。松本康人先生說，各種各樣的員工，干部都要尊重。因為他們上進心推動的是公司的改善。
產線的布局，都必須考慮中間環節的時間消耗，kanban（特意不說是看板，跟我們理解的看板有差別）上會體現流動關系。這其實是空間布局會影響效率（也就是后面藤本隆宏教授說的“密度”）。豐田與上游供應商有非常頻繁的互動關系，不會壓制供應商，反而與供應商有非常融洽密切的合作關系（我覺得這也是“密度”）。下午，我們去了豐田的供應商MIFUNA（御船工廠）。老板告訴我們，他們沒有IQC，沒有PQC，到產線參觀，模具換線時間很短，整條線換下來，只要5分鐘（再次體會“密度”）。問老板利潤如何，老板笑笑說保密。后面了解到，利潤非常不錯。所以豐田的協作，不僅僅是在內部，也體現在與上游的關系中，沒有以大欺小，而是大家做好自己的同時，信息暢通，互利共贏，都有利潤空間，共享美好生態。我們是什么呢，拼命壓價，不斷延長賬期，隨意取消訂單，各種不公平不友善條款。。。（不是高效協作的密度，而是壓得我們喘不過氣的打壓的密度）
李序蒙老師說，豐田公司是日本的另類。這家公司非常開放，總是鼓勵大家研究豐田，所以關于豐田的著作很多。我在想，這是不是也是豐田獨特的地方。真正體系的東西，別人是很難學會的。當別人學的時候，第一，自己依然是在不斷進步的，對方學會了、學好的，一定是一段時間之后。這意味著競爭對手永遠在他的后面。第二，當別人上來的時候，對豐田來說也是一種倒逼。有競爭，也促使豐田進一步提升效率。在一種開放的、面向全球的競爭中，豐田以自己活性的、高效協作的能力一步步走向更好。
六、東京，楠木健教授之“戰略”
11月15日晚，我們從名古屋坐高鐵到達東京。11月16日早上到一橋大學附近聽楠木健教授講戰略課。楠木健教授講日本的特點：地域小、人口多、資源貧乏，而日本過去經濟增長的結果：成熟經濟，可能也是中國目前正在面臨的情況。
楠木健教授說，制定戰略的時候，一定要明白目標應該是什么。目標錯了，戰略就沒有意義。
他問我們在下面7項選擇中，會選擇什么。1，利益（利潤）；2，市場份額；3，成長；4，顧客滿意度；5，員工滿意度；6，企業價值；7，社會貢獻。
大家的回答各有不同。教授說，戰略的首要目標應該是長期利潤，為了長期必須保持盈利。因為長期利潤的達成，能確保其他項的完成。長期利潤=顧客滿意度。穩固盈利的企業才能保證就業并支付工資；持續盈利，股價才能上升；企業能夠做出的最大貢獻是什么？納稅。松下幸之助的經營方針--盈利。他應用澀澤榮一《論語與算盤》中的話，有道經營，最能盈利。
楠木健教授把企業分為2種類型，一種是機會型企業（Opportunity）；一種是質量型（Quality）企業。機會型企業一直關注周圍機會，其盈利能力來自于外部環境的機緣。快速而有力地抓住外部環境的機緣，總部級的戰略選擇是關鍵，比如阿里巴巴、騰訊。但現在的日本經濟已經完全成熟了，很難發現新的機遇。更多的是質量型企業（Quality）。這種企業即使周邊機會不多，仍然挖掘內在的價值，尤其是獨創性價值。比如迅銷（就是銷售優衣庫服裝的公司）。這種企業從企業內部扎實地創造價值，注重差異化的客戶價值，不僅僅是產品和服務的“質量”，也包括在“商品”和“服務”背后創造獨特價值的質量。
楠木健教授告訴我們說，戰略，就是打造與競爭對手的差異化。追求不同，才是競爭戰略。不是更好Better，而是不同Different。特別提到的是，“更好”其實是不斷反復的糾纏。在長期追求利潤的過程中，其實只能獲得短期的利潤。因為更好，一定有極限。戰略不是Choice between right and wrong.戰略是Choice between right and right.戰略決策=不做什么。Pigeon不做18月以上孩子的產品，就是Pigeon的戰略。
楠木健教授告訴我們，成熟型社會，要做Quality企業，就回到競爭戰略的原點，做別人做不到的事，做別人不愿意做的事。
楠木健《戰略就是講故事》
回來李序蒙教授給我們總結說，我們現在這個階段，可能我們既要關注Opportunity，也要關注Quality。機會與價值并存。
而我自己意識到，自己應該是Quality型企業，但這么多年，恰恰忽視了外部環境的很多機會Opportunity。
七、東京，藤本隆宏教授“數字化時代的日本制造戰略”
藤本隆宏教授何許人？沒來日本前，我不知道。只知道，李序蒙教授是我們眼中的牛人。而藤本隆宏教授，是牛人眼中的牛人，李老師已經把藤本隆宏放到哲學家、思想家的高度了。藤本隆宏教授牛在哪？思想的高度和扎根的深度，在親歷現場的實踐中提煉萃取思想。
藤本隆宏教授作為實踐派的學者，他善于將復雜的事務用簡單的公式邏輯化。比如：
物品生產率=設計信息發出的速度x密度1
1/前導時間=設計信息接收的速度x密度2
（密度1是發出密度，密度2是接收密度）
綜合質量=設計信息轉錄的精度=設計質量x適合性質量
藤本隆宏教授認為，制造的過程就是信息轉錄的過程。制造的過程是從需求產生到需求滿足的過程，這個過程全是信息的轉錄。轉錄的密度決定了公司的附加值。改善永無止境，很多公司設計信息的轉錄密度還很低！
我本人的理解，也許我們各自分工時體現的速度并不差，但在各個工序流水線組織協同時，“轉錄”的密度卻太低，導致附加值生產率也就低了。
作為深度研究豐田精益生產模式的藤本隆宏教授，當然是發現了豐田轉錄的密度比其他企業高了許多。他舉例說，幾年前他到上海參加一個精益生產峰會，當時去參觀了一個巨大的鉛筆生產工廠，生產出的鉛筆會出口到歐洲，當時廠家生產一根鉛筆要30天，庫存量也很大，后來通過臺灣的一個豐田公司人，引進了豐田的生產方式，引進后，生產一根鉛筆縮短到了5個小時，藤本隆宏教授實際參觀后的感受是，如果他們能再做得好一點的話，可以用2個小時生產一根鉛筆。
也就是說，日本先進制造，其實際生產效率是咱們中國的N倍，盡管我們這些年不斷在努力攀登，我們依然還有巨大的提升空間。我想，隨著咱們人工成本的不斷攀升，咱們后面的企業競爭力，與日本相比，還會有優勢嗎？
問題自然就變成：怎么提升咱們的生產率？
基于產業競爭力分析之CAP法，C：組織能力；A：設計思維；P：產業競爭力。藤本隆宏教授說，如果組織能力和產品的設計思維，這兩者能夠保持平衡，那么就一定能夠創造出競爭優勢。大家就明白，中國華為的優勢，本質還是組織能力優勢。這個組織能力，日本很多企業具備。產品的設計思維，體現在理念先進和流程順暢，豐田就是這么做的。藤本隆宏教授對于全球各國企業各自的優勢了如指掌。比如說中國、美國特別擅長組裝模塊式的產品，而日本很擅長組織，擅長整合型產品。所以，他對于世界不同地區之間的優勢互補保持積極開放的態度。胸有成局，與狼共舞。
李序蒙老師認為，制造企業想要贏，數字化轉型的成功，必須以制造能力為前提，組織能力支撐的內在競爭力，再插上數字化，就是放大這個能力的，這種放大以后獲得的優勢，積累的客戶優勢越多，能力越強、客戶越多、場景越多，數據就越多，數據越用就越有錢。
時不我待，我們中國的企業還需要不斷努力突破！
八、鷲田佑一：設計管理
鷲田佑一教授一上來就跟我們講英文Design與日本語境關于設計的差別。按通常的理解，他的Design應該是指工業設計。顯然，我淺薄了。聽他們的課，覺得他廣義的Design應該是懂市場、懂產品、懂技術、懂客戶體驗的深度跨界設計大咖，是全程深度參與的市場經理+項目經理+產品經理+設計師，是文科+理科+藝術三棲明星。他一再問我們狹義的Design即工業設計，公司是外包還是專職？很遺憾，我們回答，還是外包的比較多，或者跟日本一樣，基本是當擺設用。
我目前還是沒辦法像教授說的那樣請一個非常專業的“設計大師”，但我get到了這個點：設計應該是一個體系運作，設計不應該只停留在軟件、硬件、結構等相互分割的、只是功能的層面。好的產品出來，首先要洞察客戶需求，要度過產品上市后無人理會的死亡之谷，要給客戶好的使用體驗，而不僅僅是設計出來具備一個性能\規格的產品。這點跟延岡教授的“意義性價值”似乎有相同的地方。
九、JUKI參訪
JUKI工業縫紉機
11月15日，我們到達JUKI參訪。做電子行業的基本都知道JUKI貼片機。我們很多參訪成員，也都是JUKI的客戶。到了JUKI才知道，JUKI是縫紉機起家，工業縫紉機世界第一，比他貼片機的銷量和產值更大。看到縫紉機，大家都很親切。同行的欣智旺公司袁總還講起來了剛從老家江西來廣東時，第一站就是在服裝廠做縫紉女工實習，往事一幕一幕。
我就想，為什么中國沒有這樣的工業縫紉機自動化廠家？
十、后記
參訪的行程還有參觀SCIENCE株式會社，一家做微氣泡花灑的公司；有中國留日學者、一橋大學校長助理王云海教授的課程《志在百年企業——日本企業法規風險防范的最新動向》；有到東京銀座購物；有到酒吧喝清酒、啤酒，限于篇幅，就不一一寫了。
但是在SCIENCE株式會社隔窗看到了日本首相府，四周高樓林立，首相府又矮又小，毫無威嚴，還是不僅感慨。
俯瞰日本首相府
一周的日本行程，京都、名古屋，沒什么高樓大廈，我們晚上出去，街道上都沒什么人。東京倒是大都市模樣，但綠化肯定比深圳差不少。這些城市都有一個共同點，就是街上沒有一個垃圾桶，卻也相當干凈。
優秀者是不愿帶資質不夠的人玩的。人家待見我們，已經說明咱們有自己的優點。與優秀為伍，愿意且有能力去日本學習，這已經是咱們的優點。上市公司欣旺達、銳明、杰普特、航盛等公司的老板或高管都來日本學習，是咱們的優點。當鋰威鄭總拿著訊飛翻譯機問日本人的時候，是咱們的優點。當我們不妄自菲薄，知道哪些該學，哪些要酌情考慮選擇性揚棄，是咱們的優點。中國的機器視覺一些公司正在遍地開花，是咱們的優點。盈旺張總/鋰威鄭總說豐田的供應商MIFUNA的5S沒盈旺/鋰威好，這更是咱們的優點。鋰威鄭總說，xx不是不可以被打敗。是的，世界是我們的，也是他們的，但歸根到底，是愛學習、愛成長的奮斗者的。
這次去日本，我有幸一路跟鋰威鄭總同居一室。一次交談中，鄭總問我，你參加德國工業4.0，回來后對產值提升有沒有幫助？這一下問倒我了。我想了想，直接的作用不大，間接的作用還是有的。工業4.0學習給我最大的啟發就是數據的挖掘。目前公司在數據挖掘方面，還是顯示出一些不同。我覺得，思想的種子一旦萌芽，遲早會有開花結果的那一天。
豐田技術館內茂盛的樹
最后，必須感謝三番三次邀請我來日本游學的高彬老師。營銷應該像他這樣，不僅有顏值、有才華，還有耐心、熱心、溫馨，還扎扎實實為客戶創造了價值，必須給他點大大的贊。這次日本行，值，真值，特別值！下次高老師還送我書的話，我會跟著明德研究院再去美國游學，還會給他點大大的贊。
感謝給我們上課的大咖老師們！感謝受訪企業的熱情接待！盡管中日之間恩怨不少，但這些教授學者和企業負責人心中沒有狹隘。他們淵博的學識，專業的素養，開放的格局，熱情的分享，友好的建議，給了我們很多的啟發和教益。這次行程，增進了雙方的了解，勢必會進一步擴大合作的機會，善莫大焉。
感謝鏈接了潛力優秀與已經優秀的明德研究院，感謝深度研究、不斷啟發我們的李序蒙老師，感謝每天認真要求我們完成作業的高紅利老師、小杰老師，感謝幫我們不斷記錄、留下了可以不斷溫習課程文件的王莎娜老師，感謝優雅的翻譯楊老師和每天熱心、耐心服務的田導，感謝一路同行啟發我的領導們！
心若在，美就在，隨手拍：
向著優秀智能制造進發，
我們一起加油！
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